近日，一封長城汽車內部稱謂“去總化”倡議書迅速在各類社群渠道中流傳，引發廣泛熱議。除長城汽車各高層該如何起“花名”外，長城汽車打響中國傳統汽車企業“去總化”第一槍背后的故事，也得到行業內外與眾多消費者的關注與剖析。

實際上，作為傳統車企中首家吃互聯網化企業文化“螃蟹”的企業，此番長城汽車的“去總化”倡議，不僅僅是內部稱謂上微小細節的變化，更體現出長城汽車前瞻性的思考，是對前不久提出的“從中國汽車制造企業向全球化科技出行公司轉型”的高效踐行，正式掀開了長城汽車組織變革的全新篇章。
 
     弱化職位觀念 營造更順暢、高效、有活力的工作氛圍
    毋庸置疑，作為我國經濟社會發展的第一資源，人才的競爭已經成為企業競爭的重中之重。基于此，長城汽車開啟了面向未來十年的“萬人計劃”，旨在全球范圍內招聘超過一萬名技術研發、營銷、運營及各方面人才，以充足的人才儲備，支撐長城汽車向全球化科技出行公司的轉型之路。

而比招聘人才更難的，是如何留住他們，并給予他們一個施展才華與抱負的平臺。尤其是隨著社會的發展，以90后為主的年輕人，正逐漸成為各家公司乃至社會的主力棟梁，他們有著不同于“上一輩”的溝通方式和渠道，也有著平等、自由、不被過多轄制的工作理念和追求。只有擺脫一些傳統文化的隔閡，才有機會與他們建立更好的溝通界面。
   盡管在注重禮儀的中國人看來，在人際交往中重視職位與輩分是中華民族自古以來的習俗，但是相比職級分明的職場氛圍，一個更加自由平等和諧的組織機制，才更吸引有識、有志之士暢所欲言、人盡其才。這也是為何，不少中國的互聯網公司早已開始踐行“去總化”。

可以說，簡單有趣的稱呼，不僅能弱化公司內部職級和地位的差異，還有利于讓平等、開放、簡潔的理念注入到公司文化的基因之中，從而增強所有員工的認同感和歸屬感，營造出更通暢的工作溝通環境、更緊密的工作關系和更富活力的工作氛圍。
 
     從“去總化”開始 長城汽車組織變革大幕拉開
    事實上，內部稱謂“去總化”只是長城汽車用機制創新與組織文化再造解決員工動力和活力、解決組織創新和競爭力的重要一步。為將自身打造成一個更高效、更開放、更有吸引力的平臺化組織，進而完成從“中國汽車制造企業向全球化出行科技公司”的蛻變，長城汽車還將陸續展開一系列組織架構的變革。
    這其中，最重要的就是實現兩個打通。一是品牌、商企、研發的打通，二是作戰單元的打通。據悉，在過去幾個月，長城汽車已經成立了企業數字化中心和產品數字化中心，將全面打通和串聯從商品企劃到產品開發的路徑，并融合車、廠和經銷商三端，最終形成產品生命周期和用戶生命周期的雙輪驅動管理。

與此同時，長城汽車還將設立汽車行業第一個產品經理中心、第一個用戶評價中心以及經營管理委員會。總之，讓聽得到炮火的人做決策，由專業部門、職能部門進行資源支持，是長城汽車組織變革的核心思路，扁平化則將是這場變革的核心形式。
    前不久，在第12屆中國汽車藍皮書論壇上，Jack Wey（長城汽車董事長魏建軍）就指出，“未來長城汽車每一款車每一個品牌就是一個創業公司，一個集成的團隊。我們會打造30-40個創業組織，他們未來將直接面對用戶和市場。”

由此可見，打破部門和職位壁壘，打造多個作戰單元，將會是接下來長城汽車組織架構變革的重頭戲，而讓工作關系變得更簡潔化的“去總化”正是改革的重要一步。
   在此前發布的內部公開信《致長城汽車伙伴們的一封信：長城汽車如何挺過明年》中，Jack Wey就強調過，未來長城汽車在干部使用上要一切清零，以結果為考核，以過程為評價，讓真正有能力打勝仗的人，敢于創新的人發光發熱，“總是四平八穩、停滯不前、不敢試錯、不敢挑戰，這比失敗還失敗”。

面對全球汽車產業百年不遇的深度變革，長城汽車顯然已經做好準備，進行一場“脫胎換骨”式的改變，這樣一個致力于打破級別、打破資歷，敢于挑戰的企業，必將是有識、有志之士愉快工作、實現價值的優質平臺，也將是在未來更加殘酷的市場競爭中走得更遠的全球化科技出行公司。